摘要：以大冶有色金属集团控股有限公司为例，介绍了大型国有企业由于生产线长、生产环节多、生产所需的各类备件种类繁杂、采购市场差别较大等特点，备件采购方面目前还存在回货周期长，采购效率低、倒签合同、质量不稳定等问题，根据分析的主要原因，结合目前备件采购制度及其运行情况，提出了优化构建采购体系的整体原则及基本思路，列举了打造混合型采购组织及职能整合的具体调整措施。
关键词：供应商管理；混合型采购组织
1 概况
大冶有色金属集团控股有限公司始建于1953年，是国内五大铜原料基地和湖北省100家重点支持发展的骨干企业之一，2009年成立物资设备公司，实现由分散型采购向集中采购的转变，负责集团公司生产经营所需设备、备件、材料的集中采购管理和仓储配送管理工作。
2 存在问题及原因分析
2.1主要存在问题
大冶公司成立物资设备公司的初衷是通过将分散型采购转变成集中型采购，从而获得最有竞争力的价格和服务，并且调配全公司供应资源，但由于该公司生产多元化特性，生产片区分散，集中采购在实践中有时无法满足各二级单位需求的供应速度和质量。结合集中采购近九年以来的运行实践，并通过对采购战线上各二级单位负责供应系统工作及物资设备公司采购业务人员的广泛调研，统计目前备件采购供应实践上存在主要问题及占比见图1，其中，普遍反应并形成共识的突出问题是回货周期长，采购效率低。
图1 备件采购目前存在主要问题
2.2原因分析
（1）回货周期长，采购效率低
目前的传统战术型采购模式突出表现为采购人员忙于大量重复性简单业务操作，无暇研究物资需求和供应市场，对物资供求关系心中无数，对采购工作不预先谋划，编制询价方案漫天询比价，不但工作被动、效率低、随意性较大，而且与供应商关系动荡不稳定，采购渠道相对分散，供应风险较高。
（2）倒签合同
由于现行备件采购审批流程较长，当完成审批、询比价、合同会签等程序与生产上急需相应备件相冲突时，会安排供应商先行供货，事后再补签合同，造成上级部门严令禁止的“倒签合同”现象时有发生。
（3）采购质量不稳定
一方面，由于目前的采购模式实行的是每单比价制，虽然形式上竞争更充分，但有些供货商屡次未中标后心态发生变化，采用低质低价策略恶性竞争，造成供应备件产品质量下降。二方面，由于每标必招，非标件供应商不敢提前备货，有时由于赶工忽略必备的工艺程序，造成备件质量下降。
（4）价格偏高
A、由于每标必招，非标件供应商不敢过多储备主要原材料，达不到规模效应，成本升高而使备件价格升高。
B、年度招标分类不规范，界限不清晰，导致有些非标备件分类上同时进入两个类别，如有些容器类备件同时列入“冶化加工件”和“非标设备”两个年标项目类别，其合格供应商还存在不一致，有时造成同样一个备件在购买价格上存在差异较大。
C、备件计划申报时相关性能参数信息和介质条件不全或不准确，造成采购成本升高。
D、采购人员辨识采购计划中核心技术条件的能力不高，价格成本核算意识和成本分析能力不足。
E、计划员和供货商之间串通的各种违规违纪造成。
3 改进策略
3.1整体思路
按照“问题导向、效益导向、扁平化导向”的总体思路，调整工作重心，着力强化采购管理控制职能，通过建立“备件集中采购汇编手册”的清单制管理， 实行“以统为主、统放结合、两级管理”的采购管理体制，物资设备公司负责清单内备品备件的采购，未列入清单的备品备件采购职能调整到二级单位，但供应商管理职能由物资公司负责，各单位负责“放小”部分物资采购招标文件的起草工作，物资设备公司负责二级单位物资招标文件的审定工作。提升物资采购服务质量，解决现行状况下采购效率、采购质量、及时性和灵活性的问题，缓解供需矛盾。提升采购专业管理，加强采购业务融合，提高单位参与度，发挥单位专业技术、响应迅速的优势，提高采购效率和物资性价比。通过组织架构扁平化设置实现精干组织架构、完善业务流程、管理运行高效的目标要求，建立公司稳定、高效的备件供应体系。
3.2基本原则
3.2.1抓大放小的原则
物资设备公司建立总部集团化采购物资目录，确定采购的物资品种和采购类型，实行“抓大放小、归口管理、分工负责”的管控方式,编制原则见表2。
抓大放小编制原则
“抓大”的原则
“放小”原则：
（1）能体现集中采购规模优势的备件；
（2）不能体现集中采购优势的备件；
（3）公司采、选、冶主工艺流程关键设备备件；
（4）年采购量小、批次少、频率小的备件；
（5）年采购批量大的备件；
（6）生产影响大的急件备件；
（7）清单内物资，由物资公司负责组织实施采购和供应商管理；
（8）“抓大”清单外物资，由各二级单位负责组织实施采购，物资设备公司负责供应商管理。
表2 抓大放小编制原则
3.2.2整合资源、扁平化管理、效率优先原则
3.2.3业务公开、过程受控、永久追溯原则
将采购业务全流程嵌入电子采购平台，实现网上提报需求计划、网上询价或招标、供应商网上报价、网上签订合同、网上跟踪采购质量和进度、网上监测全公司库存情况、网上评价供应商、网上核销合同、采购业务全程记录在案，全面打造“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的物资采购阳光工程。
4 调整措施
全面改造传统采购业务，打造科学理性的采购运行机制，实行以统为主、
统放结合、专业化采购与专业化管理有机融合，以多种实现形式并存、两个积极性并举和战略合作为主要特征的集团化采购。具体如下：
4.1混合型采购组织
鉴于分散型和集中型采购组织各自存在的优缺点，建议优化采用混合型采购组织形式，如图2所示，在这种组织结构下，在公司一级的层次上存在中心采购部门即物资设备公司，同时独立的经营单位也进行采购活动。物资设备公司主要负责战略采购部分，制定企业最高层次的采购战略、分析供应市场、统一审核供应商资格、与供应商谈判以及签订框架性合同、维护采购道德等。各二级单位的采购组织负责组织策略性采购，如订货量的制定、发出订单、催货、收货等。在这样的模式下，采购职能在公司上层被部分集权而在各个经营单位被部分分权，混合型的组织结构通过建立一个中心的组织结构来同时获得集权与分权结构的优点。
图2混合型采购组织示意图
4.2总部直接集中采购
总部物资设备公司负责“抓大”清单内备件的实施采购。以集中招标或联合谈判的方式选定供应商，确定采购价格或定价机制，有条件签订框架合同的直接签订三方合同形式的框架合同，执行方为各直属单位，并由其负责接货验收、接受发票及结算，见图3。此类物资主要限于对大冶公司安全稳定生产、工程建设质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。
图3 总部直接采购示意图
4.3总部统一管理下的二级采购
各二级单位负责“放小”清单内备件的实施采购。总部物资设备公司负责供应商管理，并牵头组织各二级单位，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选供应商短名单，也可由职工推荐、单位推荐、试用协议等其他方式入围供应商短名单，但必须按照相应规定流程、经过一系列考察、评比、鉴定等供应商认证管理程序，审批合格后方可进入入围供应商短名单，各二级单位在短名单范围内实施询价比价采购、谈判采购，并负责过程控制、催交催运、接货验收和结算付款（见图4）。
图4总部统一管理下的二级采购示意图
4.4职能整合
物资设备公司内部备件采购部和设备采购部合并，业务分工上实行上下游相结合的纵向有序管理，如负责采购泵类设备的采购人员同时负责泵类备件的采购管理，结合我公司采购战线整体思路和原则，在实施泵类设备集中招标或谈判采购时，就及时规划和布局此批次泵类设备所属的备件清单及框架合同。
5配套制度优化设计
5.1专家库管理
采购部门组建专家库。充分研究生产物资需求和供应市场的基础上，结合公司采、选、冶各条生产战线的专业技术力量及备件管理现状按物资类别组建专家库，配套建立相应的考核奖励机制，将各战线相关技术专家广泛参与到采购策略研究、供应商现场考察及使用评价、招标文件技术部分的审核、技术协议的签订、框架协议及重大合同商务谈判等具体采购工作中；同时，利用专家库的力量，进一步加强引入竞争的技术底气，打破个别单位的技术指定、设计指定、使用指定等各类指定造成的独家采购状况，实现开门采购，以补齐以前物资采购缺乏技术支撑的短板。
5.2供应商管理
立足于从源头上控制物资质量风险，供应中断风险和价格成本风险，全面推进采购资源整合，紧紧抓住供应商管理这个“牛鼻子”，建立公开透明的供应商准入渠道、寻找有竞争力的供应商资源，实行以网络共享、业绩管理为主要特征，“以统一管理、动态考核、扶优汰劣、分级管理”为主要内容的供应商管理。
6结语
过去几十年来，对采购组织方面的研究已经提供了一种创新视角，它试图更有效的整合供应职能与供应商以实现组织目标与策略。但是，对于任何一个采购组织来说，绝对不存在一个完美的组织结构。每个企业在许多方面都与其他企业有所不同，因此需要考虑不同的因素，如组织的大小、它所服务的市场类型、组织人员的类型以及企业高层对组织的认可情况等，企业应根据自身的情况，选择适合自己的采购组织结构。综上所述，建议大冶有色集团公司物资采购结合近年来运行实践，遵循“源头管控、阳光高效”的管理理念，按照公开透明、集体决策、阳光采购的要求，构建物资采购归口集中管理的“一个整体”，发挥总部集中采购规模效益及各单位采购专业、响应迅速的“两个优势”，通过运行统一的采购管理体系，实行统一采购模式、统一制度流程、统一供应商管理的“三个统一”，打造“管控明确、职能清晰、管理高效”的一流企业采购管理体系，满足公司新时期战略发展的需要。
参考文献
[1] 骆建文.《采购与供应管理》.机械工业出版社.2009年7月.第32-33页
页
[2]中央企业管理提升活动领导小组.《采购管理》.北京教育出版社.2012年4月.第9-10页
